Kesulitan dengan Pusat Laba
a) Manajemen
kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan. Pengambilan
keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih
mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas
suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
b) Jika
manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik dari
pada manajemen pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil
pada tingkat unit akan berkurang.
c) Terdapat
kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang
dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban. Perselisihan dapat meningkat karena
adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum
(common-cost) yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya
dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
d) Unit-unit
organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
mengurangi laba bagi manajer lain.
e) Divisiolisasi
dapat mengakibatkan biaya tambahan kerena adanya tambahan manajemen, pegawai,
dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di
setiap pusat laba.
f) Kompetensi
general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan. Para general manajer yang
berkompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak
adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
g) Manajer
pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek. Mungkin ada banyak tekanan atas
profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
Karena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba dapat lalai
melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan,
ataupun perawatan
h) Tidak
ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan.
B. Unit Bisnis sebagai Pusat
Laba
Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Dari
konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden
dari suatu perusahan independen. Meskipun demikian, dalam praktek sehari-hari,
otonomi semacam ini tidak pernah ada. Wewenang yang diberikan oleh dewan
direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti
bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawab sendiri. Akibatnya, struktur
unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan
batasan perusahaan. Hal utama yang harus dipertimbangkan
adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul
dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
Batasan
dari Unit Bisnis lain
Pengelolaan
suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas 3 jenis keputusan :
(1) Keputusan
produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan di jual)
(2) Keputusan
pemasaran (bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan di
jual)
(3) Keputusan
perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang
atau jasa)
Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas
tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab
laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu perusahaan
maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk
ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada, yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi,
sourcing, dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit
bisnis atau lebih, sehingga memisahkan konstribusi tiap-tiap unit bisnis demi
kesuksesan lini produk secara keseluruhan.
Batasan
dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan
yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian:
(1) Batasan
yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategi. Misal
: keuangan, aktivitas produksi dan pemasaran, kualitas produk.
(2) Batasan
yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan. Misal : kebijakan,
etika, pemilihan pemasok, dan komputer.
(3)
Batasan yang timbul dari nilai ekonomis
sentralisasi. Misal
: masalah yang timbul akibat struktur desentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama
keputusan financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas
domestic. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari
pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus
bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
Contoh : Pada pertengahan tahun 1990-an,
Kinko’s Inc., perusahaan fotokopi 24 jam terbesar di Amerika Serikat, melakukan
entralisasi atas operasinya. Perusahaan tersebut tadinya dibangun atas dasar
persekutuan, dengan persyaratan bahwa setiap rekanan ikut memiliki dan
mengoperasikan toko-toko Kinko’s di wilayah yang berbeda, dan etiap unit dalam
perusahaan tersebut bertanggung jawab atas pembelian dan pendanaan
masing-masing. Ketika pendanaan Kinko’s desentralisasi pada tahun 1996,
perusahaan mengalami penurunan beban bunga sebesar $ 20 juta. Hal tersebut
ternyata menghasilkan penghematan dari pelaksanaan sistem pembelian yang lebih
efisien.
Pada umumnya perusahaan memberlakukan batasan pada
unit-unit bisnis karena kebutuhan akan keseragaman. Satu batasan adalah bahwa
unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap system pengendalian manajemen dan
akuntansi perusahaan. Untuk penyeragaman dan untuk kebijakan personalia
lainnya, kantor pusat juga harus mengeluarkan biaya. Ini sama seperti
penyeragaman etika, pemilihan pemasok, computer dan peralatan komunikasi, dan
bahkan desain kop surat dari unit bisnis.
Contoh : Schering-Plough
Corporation pada tahun 1989 akhirnya menyelesaikan usahanya selama 7 tahun
untuk melakukan instalasi sistem pengendalian dan akuntansi perusahaan secara menyeluruh. Salah satu penyebab utama
dari lamanya proses tersebut adalah adanya kesulitan yang dialami oleh
unit-unit bisnis dalam mengimplementasikan sistem perusahaan yang dirancang
khusus. Sebaliknya, General Electric Co. hanya membutuhkan sedikit informasi
yang harus diserahkan ke kantor pusat dengan format tertentu, dan nestle
company memperbolehkan unit-unit bisnis menyerahkan laporannya ke kantor pusat
dalam bahasa Inggris, Perancis, Jerman, atau Spanyol, karena para manajer
seniornya dapat berbicara banyak bahasa.
C. Pusat Laba Lainnya
Perusahaan
multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana setiap unit
diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi sub unit yang
ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara fungsional misal
aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat
laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu
yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.
1. Unit-unit
fungsional
Subunit
yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional.
Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya
aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip
tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba
sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya
haruslah berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total)
yang dilaksanaka oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba
bersih.
a. Pemasaran
Pemasaran
dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang
terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer
pemasaran dalam membuat trade-off
pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer
pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
b. Manufaktur
Aktivitas
manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena
ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas
seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur
diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah
atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan
keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi
manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan
memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan
estimasi biaya pemasaran.
c. Unit
pendukung dan pelayanan.
Unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan
konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan
divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri.
Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan
finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara
dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan
penggunaan” mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.
2. Organisasi
lainnya
Suatu perusahaan
dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan
di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah.
Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang
paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi
yang sempurna.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar