Makalah AKBI

Makalah akbi

Oleh                : Maria Gabriela           (2013-012-459)

  Sonya Ester Florencia (2013-012-497)

  Yessica                         (2013-012-501)

Mata Kuliah  : Akuntansi Biaya

Seksi               : E

Dosen              : Hendra Agus Santoso, , S.E., M.Ak.

Kata Pengantar

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan rahmatNya kami dapat menyelesaikan tugas paper ini dengan baik. Kami juga berterima kasih kepada Bapak Hendra Agus Santoso selaku dosen mata kuliah Akuntansi Biaya yang telah memberikan tugas paper ini kepada kami.

Kami sangat berharap paper ini dapat berguna dalam rangka menambah wawasan serta pengetahuan kita mengenai materi Akuntansi Biaya. Kami juga menyadarai bahwa di dalam tugas ini terdapat kekurangan-kekurangan dan jauh dari apa yang kami harapkan. Untuk itu, kami berharap adanya kritik,saran, dan usulan demi perbaikan di masa yang akan datang, mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.

Semoga paper sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya. Sekiranya paper yang telah disusun ini dapat berguna bagi diri kami maupun bagi orang yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata - kata yang kurang berkenan di hati para pembaca.

Jakarta, 8 November 2014

Penyusun

1

Daftar Isi

Kata Pengantar ......................................................................................................... 1

Bab 11 ...................................................................................................................... 3

Bab 12 .................................................................................................................... 10

Bab 15 .................................................................................................................... 16

Bab 20 .................................................................................................................... 20

BAB 11

Strategic Cost Management

Perencanaan strategis dan pengambilan keputusan membutuhkan informasi. Informasi tentang pelanggan, pemasok, serta desain produk yang berbeda. Informasi yang disediakan harus prospektif dan harus memberikan pemahaman tentang periode dan kegiatan masa depan. Strategi dalam mengambil keputusan adalah memilih di antara alternatif strategi dengan tujuan memilih strategi untuk pertumbuhan jangka panjang dan kelangsungan hidup.  Manajemen biaya strategis adalah penggunaan data biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi yang unggul yang membantu menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Competitive Advantage ( Keunggulan Bersaing )

Keunggulan bersaing adalah menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah dibandingkan pesaing atau menciptakan nilai yang setara dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing.

Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang berkesinambungan, yakni strategi biaya rendah dan strategi diferensiasi. Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing. Strategi diferensiasi disisi lain berusaha keras untuk meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan yang diterima pelanggan .keunggulan bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh para pesaing. Karenanya, karakteristik produk harus diciptakan agar membuat produk tersebut berbeda dari pesaingnya.

Peran sistem manajemen biaya dalam membantu mencapai tujuan yaitu meningkatkan nilai pelanggan dengan  meminimalisasi pengorbanan pelanggan., menciptakan nilai pelanggan yang lebih baik dengan biaya yang sama atau lebih rendah daripada pesaing.

Customer Value ( Nilai Pelanggan )

Customer value adalah perbedaan antara apa yang diterima pelanggan (realisasi pelanggan) dan apa yang pelanggan berikan (pengorbanan pelanggan), dimana apa yang pelanggan terima lebih daripada sekedar tingkatan dasar kinerja yang diberikan produk.

Ada dua jenis hubungan yang harus dianalisis dan dipahami yaitu hubungan internal dan hubungan eksternal :

a.       Hubungan internal adalah hubungan antara kegiatan yang dilakukan dalam porsi perusahaan dari rantai nilai.

b.      Hubungan eksternal menggambarkan hubungan kegiatan rantai nilai perusahaan yang dilakukan dengan pemasok dan pelanggan. Ada dua jenis hubungan eksternal, yaitu hubungan pemasok dan hubungan pelanggan.

3

Kegiatan organisasi terdiri dari dua jenis yaitu kegiatan struktural dan pelaksanaan.

a.       Kegiatan struktural adalah kegiatan yang menentukan struktur ekonomi yang mendasari organisasi.

b.      Kegiatan pelaksanaan kegiatan yang mengatur mengenai proses dan kemampuan atau organisasi dan dengan demikian secara langsung berhubungan dengan kemampuan organisasi untuk mengeksekusi berhasil.

Kegiatan operasional adalah kegiatan sehari-hari yang dilakukan sebagai akibat dari struktur dan proses yang dipilih oleh organisasi. Sedangkan driver biaya operasional adalah faktor-faktor yang mendorong biaya kegiatan operasional.

Organizational and Operational Activity Relationships

 

Analisis Rantai Nilai

Analisis rantai nilai mengidentifikasi hubungan internal dan eksternal yang dihasilkan dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi. Pemanfaatan hubungan tergantung pada analisis bagaimana biaya dan faktor non-keuangan lainnya dapat bervariasi sesuai dengan berbagai kelompok kegiatan yang berbeda yang dipertimbangkan.

Pemanfaatan Hubungan Internal

Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan antara kegiatan dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai.

Memanfaatkan Hubungan Eksternal

Hubungan dengan kegiatan eksternal pada perusahaan dapat pula dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan hubungan aksternal berarti mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun pihak eksternal menerima peningkatan manfaat.

4

Peran analisis rantai nilai dalam analisis strategic cost adalah manajemen biaya strategis yang baik mengharuskan pertimbangan bagian hubungan internal dari rantai nilai dimana perusahaan berpartisipasi. Sistem rantai nilai juga mencakup kegiatan rantai-nilai yang dilakukan oleh pemasok dan pembeli. Perusahaan tidak dapat mengabaikan interaksi antara kegiatan rantai-nilainya dengan rantai nilai dari pemasok dan pembelinya.

Life Cycle Cost Management

·         Siklus Hidup Produk

Merupakan waktu produk ada - dari konsepsi untuk ditinggalkan

·         Pendapatan menghasilkan kehidupan

Merupakan waktu produk menghasilkan pendapatan bagi perusahaan

·         Kehidupan Consumable

Merupakan lamanya waktu produk melayani kebutuhan

Ada tiga pandangan dasar dari siklus hidup produk, yakni :

a.       Pemasaran sudut pandang

b.      Sudut pandang produksi

c.       Sudut pandang hidup

General Pattern of Product Life Cycle:  Marketing Viewpoint

 

Product Life Cycle:  Production Viewpoint

 

5

·         Target costing adalah alat yang berguna untuk menetapkan tujuan pengurangan biaya selama tahap desain

·         Target biaya adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan dan yang diinginkan per unit laba

·         Harga jual harus mencerminkan fungsi produk. Jika target biaya kurang dari apa yang saat ini dicapai, maka perusahaan harus mencari pengurangan biaya untuk memindahkan biaya aktual terhadap target biaya, reverse engineering, analisis nilai, serta perbaikan proses

Target Costing Model

 

Just-in-Time (JIT) Manufacturing and Purchasing

·         Manufaktur JIT adalah sistem tarikan permintaan

·         Obyek adalah untuk menghilangkan limbah dengan menghasilkan produk hanya ketika dibutuhkan dan hanya dalam jumlah yang dituntut oleh pelanggan

·         Permintaan menarik produk melalui proses manufaktur

·         Tidak ada produksi yang akan berlangsung sampai sinyal dari proses berhasil menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi

·         Bagian dan bahan tiba tepat pada waktunya untuk digunakan dalam produksi

6

Plant Layout Pattern:  Traditional versus JIT

 

·         Akuntansi untuk siklus akuntansi biaya yang disederhanakan dengan menggunakan Backflush biaya

·         Costing Backflush menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan biaya produksi ditugaskan untuk persediaan kunci dan akun sementara

·         Titik pemicu hanya peristiwa yang meminta pengakuan akuntansi biaya produksi tertentu

Ø  Pembelian bahan baku dan penyelesaian barang

Ø  Pembelian bahan baku dan penjualan barang-barang

Ø  Penyelesaian barang

Ø  Penjualan barang

Rantai Nilai Industri

Rantai nilai industri adalah suatu rangkaian keterkaitan dari kegiatan menciptakan nilai dari bahan baku hingga pembuangan produk jadi oleh pelanggan pengguna akhir. Untuk mengikuti strategi diferensiasi dan kepemimpinan biaya, mengharuskan manajer untuk memahami kegiatan yang memberikan kontribusi pada pencapaian mereka. Keberhasilan mengikuti strategi ini mengharuskan suatu pemahaman mengenai rantai nilai industri.

Manajemen Biaya Daur Hidup

·         Manajemen biaya daur hidup adalah pendekatan yang berhubungan dengan tindakan yang diambil yang menyebabkan produk didesain, dikembangkan, diproduksi, dipasarkan, dioperasikan, dipelihara, dan dibuang sehingga memaksimalkan laba perusahaan

·         Sudut pandang daur hidup produk merupakan waktu dimana produk mulai diproses, dirancang, serta digunakan sampai produk tersebut ditinggalkan. Usia menghasilkan pendapatan adalah waktu suatu produk menghasilkan pendapatan untuk perusahaan. Suatu produk memulai usia menghasilkan pendapatannya pada saat penjualan produk pertama. Usia dapat dikonsumsi, adalah panjang waktu dimana suatu produk melayani kebutuhan pelanggan.

7

Perbedaan Sudut Pandang Pemasaran, Konsumen, dan Produksi

a.       Sudut Pandang Pemasaran

Sudut pandang pemasaran menggambarkan pola penjualan umum dari suatu produk saat produk tersebut melalui tahapan daur hidup yang berbeda. Tahapan ini terdiri dari tahap pengenalan, pertumbuhan, mapan, dan penurunan.

Ø  Tahap Pengenalan

Tahap ini ditandai dengan kegiatan pra-produksi dan mulai produksi, dimana fokusnya adalah memperoleh kedudukan dalam pasar.

Ø  Tahap Pertumbuhan

Yaitu periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju yang meningkat

Ø  Tahap Mapan

Yaitu periode waktu dimana penjualan meningkat dengan laju menurun. Pada akhirnya kemiringan (dari kurva penjualan) pada tahap mapan menjadi netral dan kemudian menjadi negatif pada tahap penurunan

b.      Sudut Pandang Produksi

Sudut pandang produksi daur hidup produk mendefinisikan tahapan daur hidup berdasarkan perubahan dalam jenis kegiatan yang dilakukan. Sudut pandang produksi menekankan biaya daur hidup, dimana sudut pandang pasar menekankan pada perilaku pendapatan penjualan. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk seluruh daur hidupnya. Biaya ini mencakup penelitian (pembuatan konsep), pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), produksi (kegiatan konversi), dan pendukung logistik (iklan, distribusi, garansi, pelayanan pelanggan, perbaikan produk, dan lain-lain).

c.       Sudut Pandang Konsumen

Seperti daur hidup produksi, tahapan daur hidup konsumsi berhubungan dengan kegiatan. Kegiatan ini membentuk empat tahap yaitu pembelian, pengoperasian, pemeliharaan, dan pembuangan. Sudut pandang daur hidup yang dapat dikonsumsi menekankan pada kinerja produk pada harga tertentu. Harga mengacu pada biaya kepemilikan, yang mencakup elemen berikut : biaya pembelian, biaya operasi, biaya pemeliharaan, dan biaya pembuangan. Maka, total kepuasan pelanggan dipengaruhi oleh harga pembelian dan biaya pasca-pembelian.

d.      Sudut Pandang Interaktif

Program manajemen biaya daur hidup yang komprehensif harus memperhatikan beragam sudut pandang yang ada. Pengamatan ini menghasilkan definisi komprehensif, terpadu dari manajemen biaya daur hidup. Manajemen biaya daur hidup terdiri dari tindakan yang diambul yang menyebabkan produk didesain, dikenbangkan, diproduksi, dipasarkan, didistribusikan, dioperasikan, dipertahankan, diperbaiki, dan dibuang sehingga laba daur hidup dimaksimalkan. Memaksimalkan laba daur hidup berarti produsen harus memahami dan mengkapitulasi hubungan yang terdapat antara tiga sudut pandang daur hidup. Setelah hubungan ini dipahami, maka tindakan yang mengambil peluang peningkatan pendapatan dan pengurangan biaya dapat dilakukan.

8

Hubungan antara Sudut Pandang Daur Hidup

Sudut pandang pemasaran menyangkut sifat dari pola penjualan selama daur hidup proyek tersebut, yaitu sudut pandang berorientasi pendapatan. Namun, sudut pandang produksi menekankan kegiatan internal yang diperlukan untuk mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan melayani produk. Tahap produksi ada untuk mendukung tujuan penjualan dari tahap pemasaran. Pendukung penjualan ini membutuhkan pengeluaran sumber daya, maka daur hidup produksi dapat digambarkan sebagai sudut pandang sebagai sudut pandang beorientasi beban.

Daur hidup konsumsi menyangkut kinerja produk dan harga. Kemampuan memperoleh pendapatan dan tingkat pengeluaran sumber daya keduanya berhubungan dengan kinerja produk dan harga. Produsen harus memperhatikan apa yang diterima pelanggan dan apa yang pelanggan berikan. Maka, daur hidup konsumsi dapat digambarkan sebagai sudut pandang berorientasi nilai pelanggan.

Daur Hidup Pendek

Perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal penting dan harga harus diatur secara tepat untuk menutupi semua biaya daur hidup dan memberikan pengembalian yang baik. Perhitungan biaya berdasarkan kegiatan digunakan untuk mendukung perencanaan daur hidup yang baik. Dengan memilih pendorong biaya secara hati-hati, insinyur desain dapat termotivasi untuk memilih desain yang meminimalkan biaya.

9

Bab 12

Manajemen Berbasis Aktivitas

Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management)

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan meningkatkan customer value dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :

1. Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas

Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses pembuatan produk dan penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas pembuatan produk dan penyerahan jasa.

2. Bertujuan meningkatkan customer value dan laba

Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas bukan penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus manajemen berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (ABC)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk seluruh system yang terintegrasi dan berfokus pada manajemen berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.

ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model manajemen didasarkan pada dua dimensi:

1. Dimensi biaya

Memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya yang menjadi perhatian seperti produk, pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.

2. Dimensi proses

Memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan. Tujuannya adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu melakukan dan mengukur perbaikan berkelanjutan.

10

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran.

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain biaya promosi,  biaya distribusi fisik, biaya riset pasar, biaya pengembangan produk.

Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya suatu perusahaan tetapi mengimplementasikan terhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas pemasaran adalah sebagai berikut:

1. Memilih segmen tertentu sebagai dasar umenganalisa profitabilitas. Contoh : daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi
2. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih rinci untuk penggudangan, transportasi, kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan promosi penjualan
3. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsungt ke dalam kategori biaya variabel dan biaya tetap
4. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas
5. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total dengan pemacu biaya yang dipilih
6. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen tersebut
7. Membagikan biaya yang dianggarkan dengan biaya actual untuk setiap aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban, yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti biaya dan analisis ini menekankan maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.

11

Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif yang terdiri dari:

1. Meningkatkan nilai bagi konsumen (custumer value)

Proses bisnis (atau value chain) adalah mesin yang menghasikan nilai  dalam wujud produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif  harus memulai  dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan sistem yang lebih efisien dari “garbage in, garbage out“.

2. Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)

Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi berusaha memberikan nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda.  Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses (process value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan pada biaya, dan menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai proses memusatkan pada:

1. Analisis penggerak

Analisis penggerak menekankan bagaimana mencari penyebab utama biaya aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran, misalnya: membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer, komputer, printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil dari aktivitas. Dari contoh di atas maka keluarannya adalah program komputer.

2. Analisis aktivitas

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas menekankan bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas akan menghasilkan empat hal, yaitu aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.

3. Pengukuran kinerja aktivitas

Hal mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas adalah diperlukannya pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran ini dapat dilihat dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.

12

Ukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan usaha manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama yakni efisiensi, kualitas dan waktu

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :

1. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan adalah cara meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan  biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price – SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity – AQ) dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

Dimana,

SQ       =          Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas

SP        =          Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas

AQ      =          Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.

13

c.         Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.

Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .

d.         Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

e.         Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk  keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru , biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.

 Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :

1)      Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),

2)      Biaya manufaktur,

3)      Biaya logistik,

4)      Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

14

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :

1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk  juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.

Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin penggali) spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual $ 250.000. Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:

Biaya target     = $ 250.000 – $ 50.000

= $ 200.000

Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek. Produk harus menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima . Secara kontras , perusaaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek, perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga harus dibuat   secara tepat untuk menutup semua biaya daur hidup dan memberikan hasil baik. Penghitungan biaya berdasar aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan daur hidup yang baik. Dengan pemilihan penggerak biaya secara hati- hati , para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya minimum

15

Chapter 15

Lean Accounting and Productivity Measurement

Lean Manufacturing 

·         Lean Manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar dengan kualitas yang benar memproses pada waktu yang tepat dengan kebutuhan  pelanggan serta dengan biaya serendah mungkin.

·         Lean Manufacturing dirancang untuk memaksimalkan nilai pelanggan
ditandai dengan:

Ø  Menyampaikan produk yang tepat

Ø  Dalam jumlah yang tepat

Ø  Dengan kualitas yang tepat

Ø  Pada waktu yang tepat kebutuhan pelanggan itu

Ø  Dengan biaya serendah mungkin

·         Lima prinsip lean thinking, antara lain :

Ø  Menentukan nilai oleh masing-masing produk tertentu

Ø  Mengidentifikasi 'value stream' untuk masing-masing

Ø  Membuat aliran nilai tanpa gangguan

Ø  Nilai pelanggan ditentukan dari produsen

Ø  Mengejar kesempurnaan

·         Nilai  produk adalah nilai yang ditentukan oleh pelanggan - minimal - item atau fitur yang pelanggan bersedia untuk membayarnya. Nilai pelanggan adalah selisih antara realisasi dan pengorbanan. Selain nilai produk dan  nilai pelanggan terdapat juga Value Stream yang terdiri dari semua kegiatan - nilai tambah dan non-nilai ditambahkan yang diperlukan untuk membawa kelompok produk atau layanan dari titik awal ke produk jadi di tangan pelanggan.

 

16

·         Lean manufacturing  menggunakan sistem demand pull. Tujuan dari lean manufacturing adalah untuk menghilangkan limbah dengan menghasilkan produk hanya ketika dibutuhkan dan hanya dalam jumlah yang diminta oleh pelanggan. Dengan demikian, permintaan menarik produk melalui proses manufaktur

·         Limbah adalah segala sesuatu pelanggan tidak menghargai

·         Sumber utama limbah meliputi:

Ø  Produk cacat

Ø  Kelebihan produksi barang tidak diperlukan

Ø  Persediaan barang menunggu proses lebih lanjut atau konsumsi
pengolahan yang tidak perlu

Ø  Gerakan yang tidak perlu dari orang

Ø  Transportasi yang tidak perlu barang
menunggu

Ø  Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

 

17

Productive Efficiency

·         Produktivitas berkaitan dengan menghasilkan output secara efisien, dan itu khusus membahas hubungan output dan input yang digunakan untuk menghasilkan output.

·         Efisiensi produktif total adalah titik di mana dua kondisi terpenuhi, yakni:

Ø  Untuk setiap campuran input yang akan menghasilkan output yang diberikan, tidak lebih dari satu input yang digunakan dari yang diperlukan untuk menghasilkan output didorong oleh hubungan teknis: disebut sebagai efisiensi teknis

Ø  Mengingat campuran yang memenuhi kondisi pertama, campuran paling mahal adalah pilihan yang didorong oleh hubungan harga input relatif: disebut sebagai efisiensi alokatif

Improving Technical Efficiency

 

 

18

Productive Measurement

·         Productive Measurement adalah penilaian kuantitatif dari perubahan  produktivitas.

Ø  Bisa aktual atau prospektiv

Ø  Berfungsi sebagai masukan untuk pengambilan keputusan strategis

Ø  Memungkinkan manajer untuk membandingkan manfaat relatif dari kombinasi input yang berbeda.

·         Partial Productivity Measure adalah pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu.

Produktivitas rasio = output / input

·         Operational Productivity Measure adalah pengukuran partial dimana kedua input dan output disajikan dalam hal fisik

·         Financial Productivity Measure adalah pengukuran Partial mana kedua input dan output yang dinyatakan dalam dolar

Total Productivity Measurement

·         Profit-Linkage Rule

Untuk periode saat ini, menghitung biaya input yang akan digunakan dengan tidak adanya perubahan produktivitas, dan membandingkan biaya ini dengan biaya input benar-benar digunakan

·         Perbedaan biaya adalah jumlah dimana keuntungan berubah karena perubahan produktivitas. Untuk menghitung input yang akan digunakan (PQ), menggunakan rumus berikut:

PQ =

19

Bab 20

Manajemen Persediaan

Jika persediaan merupakan bahan baku atau barang yang dibeli dari sumber luar, maka biaya yang terkait dengan persediaan tersebut disebut biaya pemesanan dan biaya penyimpanan. Jika bahan baku atau barang diproduksi secara internal, maka biayanya disebut biaya persiapan dan biaya penyimpanan.

Biaya pemesanan adalah biaya-biaya untuk menempatkan dan menerima pesanan. Biaya persiapan atau penyetelan adalah biaya-biaya untuk menyiapkan peralatan dan fasilitas sehingga dapat digunakan untuk memproduksi produk atau komponen tertentu. Biaya penyimpanan adalah biaya-biaya untuk menyimpan persediaan. Biaya habisnya persediaan adalah biaya-biaya yang terjadi karena tidak dapat menyediakan produk ketika diminta oleh pelanggan.

Alasan Tradisional Memiliki Persediaan

Alasan tradisional untuk menyimpan persediaan :

1.      Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dengan biaya penyimpanan

2.      Untuk memenuhi permintaan pelanggan

3.      Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat :

a.       Kerusakan mesin

b.      Kerusakan komponen

c.       Tidak tersedianya komponen

4.      Untuk meyangga proses produksi yang tidak dapat diandalkan

5.      Untuk memanfaatkan diskon

6.      Untuk menghindari kenaikan harga di masa depan.

Kualitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quantity) : Model persediaan Tradisional

Total biaya pemesanan dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan berikut :

                                             TC = PD/Q + CQ/2

                                                   = Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan

di mana TC = Total biaya pemesanan dan biaya penyimpanan

              P    =Biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan

              D   = Jumlah permintaan tahunan yang diketahui

              Q   = Jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan

              C   = Biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun

           

Beberapa kuantitas pesanan lainnya mungkin menghasilkan total biaya yang lebih rendah. Tujuannya adalah menentukan kuantitas pesanan yang akan meminimalkan total biaya. Kuantitas pesanan ini disebut kuantitas pesanan ekonomis (EOQ). Model EOQ adalah sebuah contoh dari sistem persediaan yang didorong.

20

Menghitung EOQ

            Rumus untuk menghitung kuantitas ini dapat dengan mudah diturunkan. Rumusnya adalah :

Q = EOQ = 2PD/C

Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)

            Titik pemesanan kembali adalah titik waktu di mana sebuah pesanan baru harus dilakukan. Hal ini merupakan fungsi dari EOQ, tenggang waktu, dan tingkat di mana persediaan hampir habis. Tenggang waktu adalah waktu yang diperlukan untuk menerima kuantitas pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atu persiapan dimulai.

Mengetahui tingkat penggunaan dan tenggang waktu akan memungkinkan kita untuk menghitung titik pemesanan kembali yang memenuhi tujuan berikut :

ROP = Tingkat penggunaan x Tenggang waktu

Ketidakpastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali

Persediaan pengaman adalah persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atas fluktuasi permintaan. Persediaan pengaman dihitung melalui perkalian tenggang waktu dengan selisih antara tingkat penggunaan maksimal dan tingkat rata-rata penggunaan. Dengan keberadaan persediaan pengaman, titik pemesanan kembali dihitung sebagai berikut :

ROP = (Tingkat rata-rata penggunaan x Tenggang waktu) + Persediaan pengaman

EOQ dan Manajemen Persediaan

            Pendekatan tradisonal untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem just-in-case. Dalam beberapa situasi, sistem persediaan just-in-case benar-benar sangat tepat. Model EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran optimal antara biaya penyimpanan persediaaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan persediaan pengaman.

Manajemen Persediaan JIT

            Manufaktur JIT (just-in-time manufacturing) adalah suatu sistem berdasarkan tarikan permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui sistem oleh permintaan yang ada, bukan didorong ke dalam suatu sistem pada waktu tertentu berdasarkan permintaan yang diantisipasi.

            Pembelian JIT mensyaratkan para pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan baku tepat pada waktunya untuk produksi. Hubungan dengan pemasok adalah hal yang sangat penting. Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi, yang mana berhubungan dengan permintaan.

21

Karakteristik Dasar JIT

Tata Letak Pabrik. Jenis dan efisiensi tata letak pabrik dikelola secara berbeda dalam proses manufaktur JIT. Dalam pekerjaan secara tradisional dan proses manufaktur secara batch, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin yang sama ke kelompok mesin yang lainnya. Sel manufaktur terdiri dari mesin-mesin yang dikelompokkan dalam kumpulan, biasanya dalam bentuk setengah lingkaran.

Pengelompokan dan Pemberdayaan Karyawan. Perbedaan struktural utama lainnya antara organisasi JIT dan tradisional berhubungan pada pengelompokan dan tanggung jawab karyawan. Sebagaimana baru saja ditunjukkan, tiap sel dipandang sebagai suatu pabrik mini.

Total Quality Control. Secara sederhana, JIT tidak dapat diimplementasikan tanpa suatu komitmen pada pengendalian kualitas total. TQC pada intinya adalah suatu pengejaran tanpa henti untuk suatu kualitas sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain produk dan proses manufaktur tanpa cacat.

Ketelusuran Biaya Overhead. Suatu sistem pembiayaan menggunakan tiga metode untuk membebankan biaya pada produk individual : penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode, penelusuran langsung adalah yang paling akurat dan, sehingga, lebih disukai daripada dua metode lainnya.

Biaya Persiapan dan Penyimpanan : Pendekatan JIT

            Perbandingan manufaktur JIT dengan tradisional :

JIT	Tradisional
1.      Sistem tarik 2.      Persediaan tidak signifikan 3.      Pemasok kecil 4.      Kontrak pemasok jangka panjang 5.      Struktur selular 6.      Tenaga kerja berkeahlian ganda 7.      Pelayanan terdesentralisasi 8.      Keterlibatan karyawan tinggi 9.      Gaya manajemen memfasilitasi 10.  Pengendalian kualitas total 11.  Dominasi penelusuran langsung (perhitungan biaya produk)	1.      Sistem dorong 2.      Persediaan signifikan 3.      Pemasok besar 4.      Kontrak pemasok jangka pendek 5.      Struktur departemental 6.      Tenaga kerja terspesialisasi 7.      Pelayanan tersentralisasi 8.      Keterlibatan karyawan rendah 9.      Gaya manajemen mengawasi 10.  Tingkat kualitas yang dapat diterima 11.  Dominasi penelusuran penggerak (perhitungan biaya produk)

Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali yang Berkelanjutan, Pertukaran Data Elektronik dan JIT II. Dengan pengisian kembali berkelanjutan, pembuat barang mengambil alih fungsi manajemen persediaan pengecer. Pembuat barang memberitahu pengecer kapan dan berapa banyak persediaan yang harus dipesan kembali.

            Pertukaran data elektronik adalah suatu bentuk awal dari perdagangan elektronik yang pada intinya adalah suatu metode terotomatisasi dari pengiriman informasi dari komputer ke komputer.Pengaturan bersama sering didukung dengan kontrak terbuka, jangka panjang yang dianggap sebagai suatu kontrak abadi. Kontrak abadi tidak memiliki tanggal berakhir, tidak membutuhkan penawaran ulang, sehingga menurunkan resiko permintaan bagi pemasok.

22

Kinerja Jatuh Tempo : Solusi JIT

            Kinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk menanggapi kebutuhan pelanggan. Sistem JIT memecahkan maslah kinerja jatuh tempo bukan dengan menimbun persediaan, tetapi dengan mengurangi tenggang waktu secara dramatis.

Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses : Pendekatan JIT

            Kebanyakan penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan : kegagalan mesin, kecacatan bahan baku atau subperakitan, dan ketidaktersediaan bahan baku atau subperakitan. Memiliki persediaan adalah suatu solusi tradisional atas semua masalah tersebut.

Pemeliharaan Pencegahan Total. Kegagalan mesin nol adalah tujuan pemeliharaan pencegahan total. Dengan memberikan perhatian lebih pada pemeliharaan pencegahan, sebagian besar kegagalan mesin dapat dihindari.

Sistem Kanban. Untuk menjamin bahwa komponen atau bahan baku tersedia ketika dibutuhkan, digunakan sebuah sistem yang disebut sistem kanban. Ini adalah sebuah sistem informasi yang mengendalikan produksi melalui penggunaan tanda atau kartu. Kanban penarikan merinci kuantitas proses berikutnya yang harus ditarik dari proses sebelumnya. Kanban produksi merinci kualitas yang harus diproduksi oleh proses sebelumnya. Kanban pemasok digunakan untuk memberitahukan pemasok agar menyerahkan lebih banyak komponen; dan juga merinci komponen tersebut dibutuhkan.

Diskon dan Kenaikan Harga : Pembelian JIT versus Menyimpan Persediaan

            Secara tradisional, persediaan disimpan sehingga perusahaan dapat mengambil keuntungan diskon kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan harga di masa mendatang atas barang yang dibeli. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya persediaan. Sistem JIT mencapai tujuan yang sama tanpa harus menyimpan persediaan. Solusi JIT adalah menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan sejumlah kecil pemasok terpilih yang berlokasi sedekat mungkin dengan fasilitas produksi dan membangun keterbatasan pemasok secara lebih intensif.

Keterbatasan JIT                                               

            JIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan hasil segera. Implementasinya merupakan proses evolusioner, bukan revolusioner. Di sini dibutuhkan kesabaran. JIT sering kali disebut sebagai program penyederhanaan – namun ini bukan berarti ia mudah atau sederhana untuk diterapkan.

            Pekerja juga dapat terpengaruh oleh JIT. Dari studi yang dilakukan terlihat bahwa pengurangan dan peyangga persediaan secara tajam dapat menyebabkan arus kerja yang terpecah dan tingkat stress yang tinggi diantara para pekerja produksi. Kekurangan yang paling menonjol dari JIT adalah tidak adanya persediaan untuk menyangga berhentinya produksi. Pilihan lain, yang mungkin sebagai pendekatan pelengkap, adalah teori kendala (TOC).

23

Teori Kendala

            Setiap perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaan yang terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut kendala.

Konsep Dasar

            TOC memfokuskan pada tiga             ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan, dan beban operasi. Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang melalui penjualan. Dalam istilah operasional, throughput adalah selisih antara pendapatn penjualan dan biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik. Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku menjadi throughput. Beban operasi disefinisikan sebagai seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput.

Produk yang Lebih Baik. Produk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi. Hal ini juga berarti bahwa perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar.

Harga yang Lebih Rendah. Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya penyimpanan, biaya investasi per unit, dan beban operasi lainnya seperti lembur dan beban pengiriman khusus. Harga yang lebih rendah atau margin produk yang lebih tinggi dapat saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.

Daya Tanggap. Tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk merespon. Tingkat yang tinggi secara relatif terhadap pesaing akan mengakibatkan kelemahan kompetitif. Dengan kata lain, TOC menekankan pengurangan persediaan dengan mengurangi teggang waktu.

Langkah-langkah TOC

            Teori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja organisasi :

1.      Mengidentifikasi kendala(-kendala) perusahaan.

2.      Mengeksploitasi kendala(-kendala) yang mengikat.

3.      Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.

4.      Mengangkat kendala(-kendala) yang mengikat.

5.      Mengulangi proses.

Theory of Constraints (TOC)

·         TOC mempunyai tujuan untuk membuat uang sekarang dan di masa depan dengan mengelola kendala. Mengakui bahwa kinerja organisasi apapun dibatasi oleh kendala

·         TOC berfokus pada tiga langkah-langkah operasional kinerja system, yakni :

Ø  Throughput = (pendapatan penjualan - biaya variabel tingkat unit)  : waktu

Ø  Persediaan adalah semua uang organisasi menghabiskan dalam mengubah bahan ke throughput yang

Ø  Beban usaha didefinisikan sebagai semua uang organisasi dihabiskan dalam mengubah persediaan menjadi throughput dan mewakili semua uang lain yang organisasi habiskan

Drum-Buffer-Rope System: General Description

 

25